TREMELO (B) - Veranderingsprogramma’s zijn in deze tijden van economische crisis aan de orde van de dag. Helaas mislukken ze vaak. Onvoldoende aandacht voor de communicatie rond de verandering is één van de belangrijkste redenen.

Waarom is communicatie bij veranderingsprocessen zo moeilijk?
Het gaat bij veranderingsprogramma’s om aanpassing van cultuur en gedrag. Daarom zijn begrip en overtuiging van de noodzaak essentieel. Zonder communicatie zal men de betrokkenen (managers en medewerkers) niet weten te engageren en te motiveren om in actie te schieten. Het gaat eigenlijk om de verspreiding van een geloof, het geloof in de verandering.

Veranderingen roepen ook weerstand op. De motieven van medewerkers om weerstand te bieden zijn vaak gebaseerd op 1. gevoelens van onmacht, 2. onduidelijkheid omtrent wat er door het management precies van hen verwacht wordt, 3. onvoldoende overtuiging van de noodzaak en 4. het ontbreken van meerwaarde voor zichzelf. Men verandert alleen indien men het zelf wil. De communicatie dient zich dan ook te richten op het wegnemen van deze ongewisheid en onzekerheid.

Waarom marketing?
Volgens de theorie van de marketing dient de communicatie vanuit de onderneming vooral gericht te zijn op behoud van bestaande en op acquisitie van nieuwe klanten. Het bouwen van een positieve relatie van de onderneming met die klanten staat daarbij centraal. Daarom moet de communicatieboodschap gebaseerd zijn op inzicht van de onderneming in hun noden, hun motivatie en hun consumptieve gedrag.

Aan regelmatig onderzoek naar klanttevredenheid valt dan ook niet te ontkomen. De onderneming kan ter versterking aan branding doen. De gekozen merknaam, het logo en de slogan zullen dan ook in alle communicaties terugkomen.

Indien we de vorige alinea letterlijk vertalen naar veranderingsmanagement krijgen we het volgende:
Volgens de theorie van veranderingsmanagement dient de communicatie gericht te zijn op het behoud van het geloof in de verandering en op haar verspreiding. Het aangaan door de onderneming van een positieve relatie met betrokkenen staat daarbij centraal. Daarom zal de communicatieboodschap gebaseerd dienen te zijn op het begrip van de onderneming van hun noden, hun motivatie en hun gedrag in relatie tot de verandering. Aan regelmatig onderzoek onder betrokkenen naar hun overtuiging valt dan ook niet te ontkomen. De onderneming zal ter versterking van het veranderingsproces aan branding doen. De gekozen merknaam, het logo en de slogan zullen dan ook in alle communicaties terugkomen.

Dus net als klanten door communicatie verleid worden om te kopen, worden ook de bij de verandering betrokken managers en medewerkers overtuigd.

Hoe marketing succesvol in te zetten bij verandering?
Een verandermanager zal om succesvol te zijn communicatieplannen dienen te ontwikkelen en te implementeren. Dit betekent ondermeer het gebruik van verschillende marketingvormen en de controle van marketingcommunicatievereisten.

Marketingcommunicatieplannen
Een veranderingsprogramma kent vier fasen. De communicatieplannen verschillen per fasen omdat het doel verschilt.

- Analysefase: Het management van de onderneming analyseert de performance cijfers en de uitkomsten van tevredenheidenquêtes onder klanten en personeel, besluit op basis daarvan om een verandering door te voeren, installeert een projectorganisatie en kondigt de lancering aan. Het doel is om de organisatie te informeren over het veranderingsprogramma.

- Bewustwordingsfase: Gedurende de lancering van het programma is het doel om het begrip en de overtuiging van de noodzaak onder betrokkenen te vergroten.

- Implementatiefase: Gedurende de implementatie, is de communicatie gericht op de voortgang van de acties, het vieren van vroegtijdige realisaties en het vertellen van succesverhalen. Het doel is het behoud en de verspreiding van het geloof in en de verbondenheid met de verandering.

- Inkaderingsfase: In deze laatste fase zal de verandering niet meer eigendom zijn van het management, maar van alle betrokkenen. Het doel is om de gehele organisatie zo ver te krijgen om het programma af te ronden. Aan het eind, spreekt niemand nog over het veranderingsprogramma, maar vertoont men gewoon onbewust het gewenste gedrag.

Voorts dienen de plannen rekening te houden met vier interne doelgroepen. De betrokkenen kunnen op basis van hun overtuiging en hun capaciteit in één van de volgende vier vakken ingedeeld worden:

Passief: Degenen, die (nog) niet uit overtuiging bereid zijn om te veranderen en (nog) niet bij machte zijn;
Willen: Degenen, die uit overtuiging bereid zijn om te veranderen en (nog) niet bij machte zijn;
Kunnen: Degenen, die (nog) niet uit overtuiging bereid zijn om te veranderen en wel daartoe bij machte zijn;
Actief: Degenen, die uit overtuiging bereid zijn om te veranderen en daartoe bij machte zijn.

Bij gebrek aan overtuiging zullen gesprekken met aandacht voor de persoonlijke meerwaarde en de redenen van de weerstand een uitweg moeten bieden.

Bij gebrek aan capaciteit zal training en coaching onderdeel dienen te vormen van het veranderingsprogramma. Het topmanagement kan niet van medewerkers verlangen te veranderen, als zij hun geen leermogelijkheden aanbiedt.

Desondanks zullen er afvallers zijn en het spreekt voor zich dat die zich voornamelijk in de groep passieven zullen bevinden. Het is overigens onvermijdelijk dat de verandering door een aantal medewerkers ervaren zal worden als de aanzet tot een personeelsreductie.

Communicatievormen
Verschillende vormen van marketingcommunicatie kunnen in het kader van een veranderingsprogramma benut worden. Onderstaande overzicht geeft een aantal mogelijkheden.

• Advertentie in het ondernemingsblad met aandacht voor de noodzaak
• TV-spot: heeft een te ruim bereik en is daarom niet van toepassing
• E-marketing: Website met aandacht voor de noodzaak, de voortgang en het gewenste gedrag; weblog van de verandermanager; a-mailing van de presentatie van het projectteam
• Direct Mail: Persoonlijke brief CEO aan de betrokkenen met dank voor bereidheid en inzet
• PR: Communicatie aan externe stakeholders inzake de voortgang
• Materialen: Accessoires bedrukt met de merknaam, logo en slogan van de verandering
• Persoonlijke verkoop: Persoonlijk verkondigen in alle contacten met stakeholders

De persoonlijke verkoop is naar mijn mening de allerbelangrijkste. Alle lagen van de organisatie dienen in ieder persoonlijk contact met stakeholders, zowel intern als extern, de boodschap met volle overtuiging uit te dragen. Te beginnen met het topmanagement. Eigenlijk komt het er op neer dat de gospel van de verandering door de organisatie heen steeds luider klinkt.

Voor iedere communicatievorm dient men de doelgroep, de frequentie, de kosten en het bereik (dat deel van de doelgroep dat de communicatie bewust tot zich neemt) te bepalen. Vervolgens kunnen we de marketingmix van deze verschillende vormen optimaliseren op basis van het geschatte bereik onder de beperking van het communicatiebudget. Een zorgvuldige keuze is nu eenmaal nodig omdat het geld maar één keer uitgegeven kan worden.

Communicatievereisten
Communicatie kan alleen effectief zijn indien ze aan de volgende vereisten voldoet:

Consistent en coherent
De communicatie dient gedurende het veranderinsgproces consistent (iedere communicatie komt steeds op hetzelfde neer, geen tegenstrijdigheden) en coherent (iedere communicatie draagt bij aan het geloof om te veranderen) te zijn.

Horinzontale en vertikale integratie
Om de communicatie onder controle te houden dient er sprake te zijn van horizontale (alle betrokken departementen communiceren hetzelfde) en verticale (alle management niveaus communiceren hetzelfde) integratie. De bewaking hiervan is zeker een taak voor het projectteam, maar loyale ondersteuning hierin door eenieder binnen de organisatie is nodig.

Integratie van feedback
Tenslotte is er de integratie van feedback. Het belang hiervan voor veranderingsmanagement mag niet onderschat worden. Het erkennen van de onderlinge afhankelijkheid, gepaard gaande met horizontale en verticale informatie-uitwisseling, is de grondslag voor iedere succesvolle implementatie van een veranderingsprogramma. Als het goed is voelen managers en hun medewerkers zich daar ook persoonlijk verantwoordelijk voor. Feedback in alle richtingen omtrent de impact van de verandering is noodzakelijk. Leren van elkaar staat centraal.

Samenvatting
De meeste veranderingsprogramma’s mislukken omdat betrokkenen niet door de communicatie overtuigd worden en daarom weerstand blijven bieden uit angst. Het gaat eigenlijk om de verspreding van een geloof, het geloof in de verandering. Om succesvol te zijn als verandermanager moet men marketingcommunicatieplannen per fase van het veranderinsgproces uitwerken en implementeren. Interne doelgroepen op basis van hun commitment en capaciteit kunnen worden bereikt door verschillende communicatievormen in te zetten en rekening te houden met communicatievereisten.

Matthijs van der Want | OVV Management