Grote organisaties wordt wel verweten (McKinsey Quarterley 2007) dat de top van bedrijven zich te weinig gelegen laat liggen aan prestatie-indicatoren die nodig zijn om het beleid dat zij zelf hebben uitgestippeld uit te voeren. De beleidsbeslissingen en de strategie van het bedrijf zouden door het middelmanagement moeten worden vertaald naar prestatie-indicatoren, maar die slagen daar maar zelden goed in. ‘Vertalingen’ van strategie verzanden maar al te vaak in ellenlange discussies. De oplossing van McKinsey: zorg dat het topmanagement veel meer dan tot nu toe zelf de vertaling ter hand neemt.

Het topmanagement is dan wl gedwongen zich bezig te houden met de uitvoering. Iets wat u als MKB–ondernemer heel gewoon voorkomt, maar waar u als lid van de Raad van Bestuur van een grote onderneming nog aan schijnt moeten wennen.

Ter illustratie: de board van een groot Amerikaans bedrijf neemt beslissingen over IT–projecten vanaf 20 miljoen dollar. In hun grote Europese concurrenten is alles onder de 200 miljoen euro gedelegeerd aan het lagere niveau. Het gevolg is, dat de Amerikanen zich al op topniveau moeten verdiepen in veel meer gedetailleerde IT--zaken dan hun Europese tegenhangers. Ze kunnen dat kennelijk aan, maar u zult zich afvragen waar ze de tijd vandaan halen.

Heeft dat ook voordelen? Jazeker, als je tenminste de topdown besturing als middel wilt gebruiken om het bedrijf de vastgestelde strategie te laten uitvoeren.

Iets wat in de huidige tijd, met veel concurrentie uit Azi, veel goedkoper werkende bedrijven met een kortere time--to--market dan uw bedrijf, goed van pas komt. U zou wel wensen dat u de uitvoering van uw primaire processen, alles wat daarin gebeurt, goed in de hand had. Dat u snel het roer om kunt gooien en daarbij de medewerkers op de werkvloer zelf kunt aanspreken – en dan gebeurt het wel, toch?

Alle gekheid op een stokje: het zo laag mogelijk in de organisatie neerleggen van verantwoordelijkheid is goed in tijden van vrede. Maar door de al genoemde ontwikkelingen op de internationale markten lijkt het zakendoen in een aantal sectoren meer op oorlog, en dan zijn gepaste maatregelen nodig.

Dat wil niet zeggen, dat je als topmanager de Amerikaanse manier moet volgen en alle macht rond de top moet concentreren. Het betekent wel, dat er meer van bovenaf wordt gedirigeerd als het gaat over het behalen van doelstellingen.

Een uitstekende manier om dat in te richten is het onderkennen van domeinen binnen uw bedrijf, die elk een eigen proces, primair of ondersteunend, voor hun rekening nemen. Als u ook besturen als een apart proces beschouwt, dan richt u daar een apart domein voor in (u kunt dat voor uw eigen rekening nemen). Prestatie-indicatoren bij elk proces zorgen ervoor dat u invloed houdt op wat er in elk proces gebeurt.

Elk domein, lees: proces, heeft een manager die bevoegd is te beslissen over wat er binnen het proces gebeurt en die wordt beoordeeld op de mate waarin hij of zij de prestatie—indicatoren weet te halen. Deze managers zullen zich al snel realiseren, dat het kennen van de ins en outs van het proces noodzakelijk is om het goed te kunnen besturen. Dus: de personele invulling, de taken die ze moeten uitvoeren, de hulpmiddelen (ook de IT!) zijn beheersbaar binnen een context—op—schaal. Deze manager is de eigenaar van het proces en bestuurt dat op basis van de gegeven prestatie-indicatoren.
In zo’n overzichtelijke en bestuurbare organisatie is er geen ruimte voor een IT--afdeling die zijn eigen richting en bedrijfsbreed beleid maakt. Als proceseigenaar bent u op gelijke voet met IT in gesprek over wat op dat gebied nodig en mogelijk is. Want u als proceseigenaar weet, met uw kennis van het proces, wat het betekent om een van de factoren (IT—hulpmiddelen) in het proces te veranderen. U kent de gevolgen op de handelingen en dus de taken van medewerkers, de samenwerkingsverbanden, de nodige opleidingen en de risico’s. Sterker nog, veranderingen in de IT—sfeer moeten samen met de andere procesvariabelen (mensen, taken, risico’s, instructies) worden gepland en uitgevoerd. En dat alles met geen andere reden dan om aan de prestatie-indicatoren te (blijven) voldoen. Die op hun beurt weer bepaald zijn om aan de doelstellingen van het topmanagement te voldoen.

Het klinkt zo logisch, maar toch kiezen veel bedrijven er nog voor om bedrijfsbrede miljoenenprojecten, met name als het om IT gaat, door buitenstaanders te laten uitvoeren zonder de gevolgen voor de vele bedrijfsprocessen af te wegen. Als dan bij implementatie de kosten de pan uit rijzen kost dat project- en lijnmanagers de kop en wordt soms zelfs het voortbestaan van het bedrijf bedreigd.

Voor de besturing van een bedrijf is een uitstekend inzicht in de (ketens van) de bedrijfsprocessen noodzakelijk. En daarvoor zijn de proceseigenaren van belang.

Samengevat: als bestuurder van een grote onderneming kunt u het beste uw bedrijf beschouwen als een verzameling van bedrijfsprocessen, waarboven u proceseigenaren benoemt. Dat moet uw organisatiestructuur worden. Aan de processen kent u afgewogen prestatie-indicatoren toe, waar de proceseigenaren aan zijn gebonden. U bepaalt welke prestaties vanuit welk proces nodig zijn om uw beleid uit te voeren. U hoeft zich niet bezig te houden met de uitvoering van het werk, maar u houdt wel de touwtjes in handen. Deze organisatievorm biedt u de mogelijkheid om beslissingen over kleinere projecten te nemen. In feite verandert u de bestuurlijke structuur van uw bedrijf zodanig, dat beleid en uitvoering transparant zijn geworden. Dus stel de bedrijfsprocessen vast en benoem proceseigenaren!

Carolien Kars, Kars Cum Suis b.v.