ABCOUDE - Of het nu gaat om de realisatie van een fusie, cultuuromslag of reorganisatie, elke verandering vereist goede communicatie. Er zijn vijf verschillende manieren om dit vorm te geven. Zo geven mannen de voorkeur aan blauwdrukdenken en zoeken de vrouwen het eerder aan de groene kant.

Vaak is gebrek aan juiste informatie de oorzaak van een mislukte verandering. Léon de Caluwé, senior partner bij Twynstra Gudde en hoogleraar aan de Vrije Universiteit, ontwikkelde samen met managementconsultant Hans Vermaak het ‘kleurenmodel’ als handvat bij veranderingen.

De Caluwé en Vermaak onderscheiden in hun boek Leren Veranderen (1999) vijf verschillende betekenissen van het begrip veranderen. Deze verschillende betekenissen zijn omgezet in de kleuren geel, blauw, rood, groen en wit. Iedere kleur vertegenwoordigt een andere visie op veranderen. De veranderkleur wordt bepaald in de strategiefase aan de hand van de verzamelde informatie over het probleem. In een interview met MT zegt de Caluwé over het kleurenmodel: “Je kunt er situaties mee herkennen en analyseren. Het kan er - als je het correct toepast - aan bijdragen dat we elkaar beter begrijpen.


De veranderkleuren

Geel: Coalitievorming
Geeldrukdenken is het bij elkaar brengen van verschillende belangen. De ideale uitkomst bij deze verandering is een win-winsituatie. Het staat niet precies vast wat de uitkomst moet zijn en er is gaandeweg ruimte voor onderhandelingen. Dit type veranderingen vindt vaak plaats in een beleidsvormende en – uitvoerende omgeving in een politieke of dynamische context.

Deze kleur wordt vaak gebruikt wanneer macht een grote rol speelt.

Praktijkvoorbeeld: Een fusie. Beide partijen zien een voordeel in een fusie en zullen werkgroepen en stuurgroepen aanstellen die de samenwerkingsideeën verder uitwerken. De opinieleiders en beslissers moeten worden overtuigd van de win-winsituatie. Zij creëren daarna draagvlak bij het personeel, zodat iedereen uiteindelijk met de neus dezelfde kant op staat.

Hoofdstrategie : Formeren; alle neuzen dezelfde kant op.
Hoe : Formeel en informeel overleg, werksessies en inspraakbijeenkomsten.


Blauw: Einddoel

Volgens blauwdrukdenkers veranderen dingen of mensen mits je van tevoren duidelijk het resultaat vastlegt, een stappenplan uitschrijft en de weg erheen goed beheerst. Men weet precies waar men vandaan gaat en waar men uitkomt. Dit type verandering is meestal een concreet project en de resultaten staan centraal. De weg en de uitkomst zijn bijna onafhankelijk van mensen, zij moeten alleen goed geïnstrueerd worden.

Praktijkvoorbeeld: Deze verandering zien we vaak terug in verandering van het gebouw, maar ook bij het aanpassen van de organisatiestructuur of het opzetten van een opleidingsplan. De blauwdruk van het gebouw laat heel duidelijk het resultaat zien. De weerstand onder het personeel, dat bijvoorbeeld niet naar nieuwbouw wil, moet worden weggenomen door goed te communiceren waarom deze keuze is gemaakt. Dit geldt voor alle keuzes die worden gemaakt. Deze kunnen worden toegelicht tijdens de plenaire bijeenkomsten, waar het personeel op de hoogte wordt gehouden van de voortgang.

Hoofdstrategie : Informeren; het resultaat is een leidend principe.
Hoe : Veel parallelle media (nieuwsbrieven, brochure, enz.) en plenaire bijeenkomsten om
iedereen op de hoogte te houden van het proces.


Rood: Straf en beloning
Een rooddrukveranderaar gaat er vanuit dat een organisatie pas verandert als de mensen veranderen. Veranderen gebeurt door organisatorische elementen en HRM instrumenten in te zetten om de zachte aspecten (personeel, managementstijl, talenten, competenties) van het bedrijf te veranderen. De instrumenten die hierbij gebruikt worden zijn bijvoorbeeld, beloning, opleiding, promotie en assessments.

Praktijkvoorbeeld: Het intranet wordt gebruikt om iedereen binnen de organisatie op de hoogte te houden van alle ontwikkelingen binnen het bedrijf. Medewerkers kunnen ook van elkaar leren door ervaringen en kennis uit te wisselen. Maar omdat kennis vaak wordt gezien als macht geeft men dit niet graag bloot. Door de toegang tot de kennis van een collega te weigeren, wordt de medewerker gestraft. Wanneer zij zelf ook hun volledige profiel invullen, worden de medewerkers beloond door de toegang tot andere profielen.

Hoofdstrategie : overreden; verandering van de organisatie doordat mensen veranderen.
Hoe : Veel persoonlijke communicatie zoals personeelsgesprekken. Voor wat, hoort wat,
dus belonen met kennis of goodies.


Groen: Zelf inzicht krijgen
Bij groene veranderingen worden mensen zelf aan het denken gezet. Door ze te leren en te motiveren creëren zij zelf oplossingen voor het probleem. Door mensen bewust onvaardig te maken gaan zij andere inzichten ontwikkelen. Het verschil met rooddrukdenken is dat bij groendrukdenken niet wordt getracht de opvattingen te veranderen.

Praktijkvoorbeeld: Er wordt geconstateerd dat de efficiëntie binnen de onderneming flink te wensen overlaat. Door werknemers deel te laten nemen aan een spelsimulatie waarbij de werkelijke situatie uitvergroot wordt nagespeeld, ervaren zij direct deze inefficiëntie. Na de simulatie wordt de werknemers gevraagd zelf een betere werkwijze te omschrijven.

Hoofdstrategie : formuleren; opvattingen zijn niet leidend voor gedrag.
Hoe : Workshops, spelsimulaties en heisessies, gevolgd door
functioneringsgesprek/intervisie.


Wit: Alles is altijd in verandering
Als laatste hebben we het witdrukdenken. Het uitgangspunt van witdrukdenken is dat mensen altijd en vanzelf veranderen als de blokkades worden weggenomen. Dit kan bijvoorbeeld door initiatieven in het zonnetje te zetten en medewerkers te vragen naar ideeën voor verbeteringen. Omdat alle ideeën en initiatieven worden beschouwd als bruikbaar, biedt deze kleur de meeste ruimte. Volgens de Caluwé komt er meer van de grond wanneer je medewerkers een grote rol geeft in het proces.

Praktijkvoorbeeld: Er is niets binnen de organisatie dat moet veranderen, totdat iemand vindt dat het beter kan. Om de medewerkers te stimuleren en om blokkades weg te halen, kunnen er brainstormsessies worden gepland. Zolang de ideeën haalbaar zijn, is niets te gek.

Hoofdstrategie : dialogiseren; ideeën voor verbetering zijn al in de organisatie aanwezig.
Hoe : brainstormsessies, klantenpanels, groepsdiscussies.

Het witdrukdenken is de laatste jaren erg populair. Volgens de hoogleraar is deze omslag veroorzaakt door het blauwdrukdenken dat veel werd gebruikt in de jaren negentig. “Mensen hebben van nature een weerstand tegen deze manier van veranderen. aldus de Caluwé. Hij raadt ook aan meerdere kleuren binnen een organisatie toe te passen: “De dialoog tussen verschillende kleuren kan kennis en inzicht vergroten en kan leiden tot een meer omvattend begrip van de situatie.

Yvon van der Veen | BusinessCompleet.nl