NIJKERK - In een vorig artikel – ‘Klantgerichte processen in de gezondheidszorg’ – schreef ik over het ‘dagje uit’ van twee dames op leeftijd, waarvan de een voor een onderzoek naar het ziekenhuis moest. Gelukkig kan ik inmiddels ook betere ervaringen vermelden.

Er zijn ziekenhuizen, waar je voor bepaalde diagnoses bij de Klantenservice meteen alle benodigde onderzoeken kunt boeken. Welke onderzoeken dat zijn weten ze bij de Klantenservice, aan de hand van de doorverwijzing van de huisarts, gebaseerd op zijn, al dan niet voorlopige, diagnose. Een bezoek aan een ziekenhuis kost je dan maar een paar uur, reistijd inbegrepen. Het kan dus beter! Voor mijn geestesoog zie ik dan het proces verschijnen voor patiënten met ongespecificeerde klachten waar een ad hoc onderzoekplan voor moet worden gemaakt (‘laten we dit ook maar eens bekijken’).

Dit artikel gaat over het ontwerpen van klantgerichte processen. Voor alle duidelijkheid: onder klantgerichte processen worden verstaan: de bedrijfsprocessen die door klanten worden getriggerd, zoals verkopen, informatievragen of klachtafhandeling. Het zijn de processen van een bedrijf, instelling, organisatie, die het antwoord vormen van dat bedrijf, die instelling of die organisatie op het proces van een klant (het klantproces). Die begrippen worden nogal eens verkeerd gebruikt.

Afgelopen week gaf McKinsey een artikel uit over het aanpassen van Lean op processen bij banken (‘Adapting lean for customized bank processes’).

Een financiële instelling stelde het silo–denken bij specialisten verantwoordelijk voor de belemmeringen bij verkopen van leningen. Er werden vier maatregelen genomen. Een ervan was het inrichten van teams van specialisten (waaronder risicoanalisten en milieudeskundigen) voor de grootste bedrijfsklanten in bepaalde sectoren. Een speciale commissie deelde de leningen in vier typen in, gebaseerd op risico en regelgeving en stroomlijnde daarop vier processen. Aan die processen werden prestatie–indicatoren gekoppeld. Na implementatie zorgden teambesprekingen voor de nodige procesverbeteringen. De boodschap? Focus niet alleen op het operationele niveau (zoals het streven naar ‘straight–through processing’), maar neem ook de organisatie-inrichting onder de loep. Hoe is de samenwerking tussen de verschillende specialisten? Waar ligt de verantwoordelijkheid voor het hele proces? Zijn de procesuitvoerders gericht op teamwork (a sense of common purpose)? En een stap verder: is het performance management gericht op het behalen van procesdoelen of individuele doelen?

Bij het bedenken van klantgerichte processen is het de ontwerper die zich hiermee moet belasten. De producten en hun kenmerken, de klantbenadering (de manier waarop de organisatie met zijn klanten wenst om te gaan), moeten leiden tot processen waarin de betrokken uitvoerders als ‘procesteam’ verantwoordelijk zijn voor de verkoop en levering van een product aan een klant. Een goede procesontwerper stelt in overleg met de organisatie indicatoren voor het proces op. Hij geeft aan of de organisatie voor de procesuitvoering moet worden aangepast en zo ja, hoe. Het inrichten van multidisciplinaire teams voor gespecialiseerde producten is een voorbeeld. Ook de verantwoordelijkheid van de procesmanager voor de uitvoering en de indices en diens taak, ervoor te zorgen dat de procesuitvoerders als team opereren en de verantwoordelijkheid voor verbeteringen nemen. Verder legt de procesontwerper in het proces vast wat moet worden gedaan om de risico’s volgens het beleid te beperken. Voor Wholesale producten beschrijft hij het inschakelen van een risicospecialist in het proces, terwijl hij voor retail producten al bij het ontwerpen van het proces een risicospecialist inschakelt om de nodige maatregelen te vertalen in de juiste handelingen. Het is aan de productspecialisten om aan te geven of een product als retail kan worden beschouwd of niet. De ontwerper heeft dus ook een team om zich heen.

Vroeger(?) bestonden de verkoopprocessen van bedrijven, ook banken, uit een procedure die koste wat kost (risico’s!) gevolgd moest worden. Dat leverde soms hilarische of ergerniswekkende taferelen op. Een goede kennis van mij werkte bij een bank en wilde zijn hypotheek verhogen. Hij wist precies wat hij wilde: een bedrag binnen de limiet, in tien jaar af te lossen en met een lineaire rente. Aan de telefoon kreeg hij te horen: ‘dan moet u eerst een afspraak maken met een hypotheekadviseur.’ ‘Ik heb helemaal geen adviesgesprek nodig!’ was het antwoord van mijn kennis. ‘Nee, maar toch moet er een afspraak komen om een en ander duidelijk te maken.’ Voor beiden een vervelende situatie. De medewerker was begonnen bij handeling 1 van de procedure en de kennis was al bij handeling 32. Ergens in het proces zaten de risicopreventie–handelingen en de handelingen ten behoeve van de regelgeving verstopt, maar waar?

Tegenwoordig weten de medewerkers perfect op welke manier ze voldoen aan de risicomaatregelen en regelgeving en welke ruimte ze in het verkoopproces zelf hebben. Toch?

Carolien Kars