NIJKERK - Het Nieuwe Werken (HNW) is uitgeroepen tot dé trend van 2011. HNW houdt zich bezig met de manier waarop mensen werken en samenwerken. Dat doen procesbeschrijvingen ook. Kunnen die nu allemaal in de prullenbak? Integendeel zelfs. Lees hier hoe ze elkaar beïnvloeden en kunnen versterken.

Voorop staat, dat de bedrijfsprocessen en werkprocessen (in eenvoudige organisaties vallen die vaak samen) zijn beschreven en goed geïmplementeerd. Dat betekent, dat medewerkers al werken volgens processen die ergens vastgelegd zijn en dat de organisatie er (min of meer) naar ingericht is. Voor de volgende vergelijking tussen HNW en processen is dat een uitgangspunt.

Als dat het geval is, dan is invoeren van HNW een fluitje van een cent. Mensen die de bedrijfsprocessen kennen en volgens die processen werken, zijn al klant- en resultaatgericht, worden op resultaten in plaats van aanwezigheid beoordeeld en ze zijn gewend om op hun competenties en kennis te worden aangesproken. Ze kunnen - de een wat meer, de ander wat minder - zelfstandig werken en regelen zelf op welke manier ze met anderen (in het proces) samenwerken. Voor dergelijke medewerkers is HNW als de slagroom op de taart: komen en gaan wanneer je wilt, een mooie kantoorruimte, voorzieningen voor vergaderen, een portable en telefoon; een grote tas en kastjes met slot voor je eigen spullen; de mogelijkheid vanuit huis in te loggen op het netwerk van de werkgever.

En niet te vergeten: veel zelfstandigheid en de mogelijkheid je te onderscheiden. Jongeren schijnen niet anders te willen.

HNW invoeren in een organisatie waarin de processen niet nadrukkelijk zijn geïmplementeerd is lastiger, maar natuurlijk niet onmogelijk. Je krijgt dan een situatie waarin Interpolis, veelgeroemd om zijn nieuwe concept, terecht kwam (let wel, het was midden jaren ’90!): "Je hebt flexibele werktijden, je krijgt een koffer waar al je spullen in passen (inclusief de foto van je gezin)", vertelde een medewerker mij eens. "We hebben allemaal een mobiele telefoon gekregen en dat is wel heel makkelijk, want als we door een klant worden gebeld kunnen we contact houden en direct naar de kast om zijn dossier in te zien - dan krijgt hij meteen antwoord. Dat scheelt terug bellen." Kritiek was er ook. "Ik woon in de omgeving van Amersfoort, en als ik niet héél vroeg wegga kan ik nergens meer zitten; alle werkplekken zijn dan bezet."

In artikelen over HNW kom je vaak de belemmeringen tegen, die HNW dood laten lopen of op zijn minst vertragen: een nieuwe kantoorinrichting, flexibele werkplekken, meer thuiswerken leiden tot problemen binnen het aansturende management, dat nog niet de omslag heeft gemaakt van ‘control’ naar op resultaten sturen. Gevolg is een vertraging die jaren kan duren, oneigenlijk gebruik van de voorzieningen (medewerkers die steeds vroeger komen om de schaarse stilteplekken te bezetten) en gemopper over het gebrek aan veranderingsgezindheid van medewerkers. Jaap Peters zegt daarover: "Medewerkers willen best veranderen, maar ze willen niet veranderd worden". In feite maak je met een implementatie van HNW zonder voorafgaande aanpassingen in de organisatie zelf een te grote stap. Dat kan goed gaan, maar de kans op een mislukking is ook groot.

Andersom kan ook, zoals Interpolis heeft laten zien: ook daar is het werken en aansturen volgens bedrijfs- en werkprocessen – op resultaten sturen dus – ingevoerd. Ik geloof niet dat het meer tijd heeft gekost of dat de omgekeerde volgorde beter is. Je moet alleen rekening houden met een lange omslagtijd voor beide; het is niet gedaan met een investering in procesbeschrijvingen, noch in nieuwe kantoormeubelen of speciale hard– en software. Het is een echte omslag in organisatiecultuur (hoor je dat woord nog wel eens in de 21e eeuw?). Houd je daar onvoldoende rekening mee, dan krijg je kritiek zoals: "Het is toch alleen maar een bezuinigingsoperatie", (30% minder werkplekken immers!). Of er ontstaat een onverkwikkelijke strijd tussen medewerkers en managers om de beste werkplekken, waarbij de naar binnen gerichte blik geen klanten meer ziet.

Houd wel in de gaten: kantoorautomatiseerders, kantoorinrichters, adviseurs en werkgevers die uit zijn op het binden van zoveel mogelijk jongere hoogopgeleide medewerkers, benadrukken elk hun eigen belangen. Maar vergeet vooral niet dat al deze wijzigingen veel ingrijpender kunnen zijn dan zij u voorspiegelen. U zult een keer de omslag moeten maken, maar ga vooral na wat dat voor uw mensen en uw organisatie betekent.

Carolien Kars | Flow Profile