NIJKERK - Nog vrij recent een bericht in de krant (Volkskrant, Op=op van 9 maart 2011): klachten van gewone consumenten over – in dit geval – een grote telecomprovider, die ‘door de hele organisatie heen stuiteren’. De verzamelde klachten gaan over één ding, samen te vatten met de uitdrukking: van het kastje naar de muur. Ik weet toevallig precies hoe dat werkt. Ik heb bij diezelfde provider wel eens proberen uit te leggen waarom een andere procesbenadering dat probleem wél kan verhelpen. Zo te lezen hebben ze daar nog niet naar geluisterd.

Voor klachten over een product (een internet–telefoonaansluiting in dit geval) hebben de wat grotere tot heel grote bedrijven een helpdesk ingericht. De processen op helpdesks bestaan – als ze al beschreven zijn – vaak uit beschrijvingen van hoe de gegevens van de klant en de klacht in een systeem moeten worden ingevoerd en wat de helpdeskmedewerker tegen de klant moet zeggen. Sommige helpdesks kunnen een bandje aanzetten met de melding van een storing die zojuist in (een deel) van het netwerk is opgetreden. Andere worden helaas slecht geïnformeerd en kunnen dus alleen de klacht noteren. Ze noteren uw naam en adresgegevens en melden dat u binnen twee uur wordt teruggebeld door iemand van een andere afdeling. Voor hen is daarmee het proces letterlijk afgelopen. Belt u na vier uur weer, omdat u nog niets gehoord heeft, dan kunnen ze, echt waar, volgens hun eigen proces alleen maar opnieuw beginnen.

Als ze het gezeur beu zijn – niet uw gezeur, maar dat van alle klagers bij elkaar –, dan geven ze het telefoonnummer van degene die ze ervan verdenken verantwoordelijk te zijn, of diens teamleider. Het artikel haalt Wouter Stol, hoogleraar politiestudies en cybersafety aan: ‘De ene afdeling weet niet wat de andere kan of doet, medewerkers spreken elkaar tegen, doen toezeggingen die niet worden nagekomen, hebben een zeer beperkt aantal bevoegdheden. Overzicht en afstemming ontbreken want de organisatie is in vele partjes opgedeeld’. Dat uw klacht vervolgens ‘door de hele organisatie heen stuitert’, ligt dus inderdaad aan die organisatie.

Werkprocessen, procedures en misschien ook telefoonscripts worden vaak door elkaar gehaald en verward met bedrijfsprocessen. De eerste zijn het domein van afdelingen en IT’ers. De bedrijfsprocessen horen bij het beleid ten aanzien van klanten, producten, leveranties en klachten, kortom, het allerhoogste beleid van organisaties. In procedures staat beschreven hoe de betrokken medewerkers geacht worden hun werk te doen. Denk aan beschrijvingen van een registratiesysteem. Makkelijk als er nieuwe medewerkers moeten worden ingewerkt. Werkprocessen geven een opsomming van stappen, wie voor de uitvoering verantwoordelijk is en wie met wie samenwerkt – dat kan zelfs over afdelingen heen. Werkprocessen gericht op hetzelfde doel vormen bij elkaar een bedrijfsproces. Dat gaat bijna altijd over afdelingen heen.

Het euvel bij veel bedrijven is het ontbreken van deze bedrijfsprocessen en een degelijke visie daarop. Bedrijfsprocessen die beginnen met een vraag of klacht van de klant, en eindigen met de vervulling, oplossing of beantwoording daarvan (het doel van het bedrijfsproces) gaan inderdaad door de hele organisatie heen, net als de klachten van klanten. Het is duidelijk, dat klanten daar niets van hoeven te merken, of zelfs mogen merken. Wanneer een bedrijf zijn klanten serieus neemt, zorgt het voor de afhandeling van de klacht zonder dat de klant met alle tussenstappen – verschillende afdelingen en behandelaars – te maken krijgt. Deze procesbeschrijvingen hebben het organisatiebeleid ten aanzien van de klanten, producten, leveranties en klachten als uitgangspunt.

Ik wil dan ook niet de procesmanagers op de vingers tikken, zoals in veel (grote, maar ook kleinere) bedrijven de ‘teamleiders–zonder–bevoegdheden’ worden genoemd, want dit is een zaak voor de hogere managers: de bedrijfsleiders, directeuren en CEO’s. Een directeur Particulieren of Bedrijven, die verantwoordelijk is voor de hele gang van zaken betreffende de klanten (in welke branche dan ook). De bedrijfsleider of eigenaar van een supermarkt. Directeuren–eigenaren van middelgrote bedrijven. Niet de CIO (Chief Information Officer) maar de CEO (Executive). Dáár horen de bedrijfsprocessen thuis. Wanneer een informatieanalist of –ontwerper vraagt wat hij precies moet maken, dat moet u hem niet het systeem laten zien dat vervangen moet worden, maar laat u hem beginnen bij de bedrijfsprocessen.

Een bedrijf dat veel klachten binnen krijgt wil dat niet uit de krant lezen, maar dient dat zelf te onderzoeken. Blijken er veel klachten te komen over de, ik noem maar iets, levering van goederen aan nieuwe klanten, dan is het verstandig een specifiek bedrijfsproces te maken dat voorziet in het volledig en naar tevredenheid afhandelen van de klachten. Inclusief iemand die verantwoordelijk is voor het hele proces en die de bevoegdheden heeft om in te grijpen bij betrokken afdelingen. Aan wie zou zo’n bedrijfsprocesmanager moeten rapporteren? Daar wil je als directeur, eigenaar, CEO het liefst zelf bovenop zitten!

Carolien Kars | FlowProfile