Naast de al eerder besproken rollen van proceseigenaar en de procesmanager is er in de processenwereld nog een functie cruciaal als u de besturing van uw bedrijf via processen wilt laten verlopen. Dat is de procesanalist. Waar de meeste bedrijven beginnen met het modelleren van processen ontstaat al snel een functie die aangeduid wordt als procesontwerper, processpecialist of procesanalist. De rolbenaming is in dat stadium vooral ingegeven door degene die het werk gaat doen en de functie die hij daarvoor had.

De eerste activiteit van de procesanalist – laten we voorlopig deze naam blijven hanteren –bestaat uit een gesprek met de opdrachtgever om er achter te komen wat de aanleiding is voor het verzoek en wat hij precies moet opleveren. Opdrachtgevers zijn meestal managers op uitvoerend niveau of uit het middelmanagement. Ze constateren dat werkzaamheden teveel (tijd) kosten, bijvoorbeeld ten opzichte van een benchmark, of dat er tussen afdelingen zaken niet goed afgestemd zijn: er raken formulieren zoek, of medewerkers van de ene afdeling klagen over het werk van een andere afdeling.

Het eerste werk van de analist is dan ook een onderzoek naar de klacht(en). In het laatstgenoemde geval betekent dat het voeren van enkele gesprekken met medewerkers. Daarbij ontstaat een beeld van de werkzaamheden, de volgorde waarin ze zouden moeten worden uitgevoerd en de nodige ‘informatiedragers’, zoals dat in IT—jargon heet: de formulierenstroom, de opslag van gegevens en het gebruik ervan.

Ook wanneer de klacht inefficintie betreft ligt de focus van de analist op wat de medewerkers over hun activiteiten te vertellen hebben. Dat leidt gewoonlijk tot de zelfde conclusie over afstemming van werkzaamheden tussen afdelingen.

Voorbeelden?
‘Die van afdeling x vullen het formulier steeds verkeerd in. Dan moeten wij weer bellen.’
‘Het zou veel makkelijker zijn als zij (van afdeling y) ons systeem zouden gebruiken. Dan hoeven wij niet de formulieren (die zij uit systeem q uitdraaien) in ons eigen systeem in te toetsen. Ja, ze hebben een eigen systeem gemaakt, onhandig toch?’
‘Wij hebben maar een eigen systeem gemaakt, want wij mogen niet op hun systeem werken.’
‘Nee, de invulling van dat geautomatiseerde aanvraagformulier, dat moeten de mensen zelf doen. Als ze het niet goed doen, is dat hun eigen verantwoordelijkheid. Wij sturen het dan gewoon weer terug, natuurlijk wel met een briefje erbij waarin de fouten staan aangegeven.’

Wanneer de analist het laat bij dit niveau en een voorstel doet voor aanpassing van IT, formulieren en andere hulpmiddelen, het veranderen van werkvolgorde of het verplaatsen van taken naar andere afdelingen, heeft hij zich vooral opgesteld als woordvoerder van de medewerkers en als postillon d’amour tussen de afdelingen.

Dat hoeft niet erg te zijn. Het komt vaker voor dan u denkt, dat het in gesprek raken van medewerkers met (hun) managers of van twee of meer afdelingen onderling lastig is.

Erg vernieuwend is zijn voorstel natuurlijk niet. Het zorgt vooral voor het optimaliseren van de bestaande gang van zaken. De procesanalist heeft hiervoor, naast een dosis gezond verstand en proceskennis vooral communicatieve vaardigheden nodig, plus eventueel wat overredingskracht.

Het nagaan welke werkzaamheden er binnen afdelingen worden uitgevoerd en of dat allemaal even zinvol is vereist andere kennis. In de eerste plaats moet daarvoor nagegaan worden wat het resultaat van het bedrijfsproces moet zijn. Pas dan kan de bijdrage van elke taak aan dat resultaat worden ingeschat. Bedrijfsprocessen zetten taken alleen in grote lijnen uit en koppelen daar rollen aan die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering. Het komt voor dat de bedrijfsprocessen alleen de betrokken afdelingen benoemen.

Omdat het om bedrijfsprocessen gaat zal de bron van informatie in eerste instantie het hogere management zijn. De richting waarin de organisatie gaat (strategie), het toe te passen beleid en de doelstellingen zijn hier van belang. Voor de rollen is de HR—afdeling de aangewezen gesprekspartner. Hier zal de procesanalist moeten beschikken over kennis op het gebied van organisatie— en bedrijfskunde. Ook veranderkunde is een issue. Dat alles natuurlijk naast algemene proceskennis, wat zijn eigen vakgebied is, en uitstekende communicatieve vaardigheden.

In het vorige geval moest de procesanalist voor zijn informatie naar de betrokken managers en medewerkers. Met name kennis van een bepaald domein moet worden verstrekt door de mensen die in dat domein werkzaam zijn. Denk daarbij aan: markt— en marketingkennis voor de verkoopprocessen, HR—kennis voor de HR—processen, kennis van accounting voor de financile processen om er een paar te noemen. Wil een procesanalist zichzelf echt neerzetten als een sparring partner voor het management en daarmee de processen van een organisatie naar een hoger niveau tillen, zodat de voordelen van procesmanagement maximaal kunnen worden benut, dan heeft hij kennis nodig van het domein en de bijbehorende de wet—en regelgeving op het gebied waar de organisatie werkzaam is en van de risico’s die daarbij gelopen kunnen worden. In dat geval kan hij zijn proceskennis proactief toepassen en organisaties naar een hoger plan tillen, waardoor ze hun waarde verhogen, een betere concurrentiepositie verwerven en beter personeel aantrekken. Procesmanagement is dan een vanzelfsprekend onderdeel geworden van de organisatie.

Procesanalisten hebben dus in meerdere of mindere mate kennis nodig van verschillende onderwerpen, en dat bepaalt tevens op welk niveau ze werkzaam kunnen zijn. Hier volgt een opsomming van die kennisgebieden:

- Vakkennis op het gebied van processen en procesbesturing;
- Organisatiekunde en bedrijfskunde, in het bijzonder van veranderkunde;
- (Enige) vakkennis op het gebied van het domein waarop hij wordt ingezet;
- Kennis van de wet—en regelgeving op het gebied van het domein en van organisaties;
- Kennis van de risico’s die een organisatie loopt of kan lopen.
- En naast dit alles dus ook uitstekende communicatieve vaardigheden en de vaardigheden voor het begeleiden van workshops, het voorzitten van vergaderingen en het schrijven van notities.

Dat is nogal wat. Het belangrijkste is echter, dat de procesanalist beseft dat dit de kennis is die hij nodig heeft. Of hij het allemaal zelf in huis heeft is van minder belang. Hij zou het op een of andere manier ook kunnen organiseren De mate waarin hij dat voor elkaar krijgt bepaalt of hij vooral een ontwerper van processen is of zich als een echte procesanalist kan positioneren.

Blijft de kennis van de betrokken persoon beperkt tot het kennisgebied van processen (vaak met IT gecombineerd), dan ligt de functiebenaming van processpecialist meer voor de hand. Een procesontwerper is in staat de vakkennis op procesgebied te koppelen aan kennis van een bepaald domein, eventueel uitgebreid met risico’s en wet— en regelgeving op dat gebied.

Iemand die dat alles (op hoofdlijnen) combineert met organisatie—en veranderkunde, wordt tegenwoordig meestal aangeduid als business analist of business architect. De ironie van dit alles wil, dat mensen met die rol vaak niet beschikken over diepe kennis op het gebied van processen. Procesanalist – wie kan die rol aan?

Geschreven door Carolien Kars.