NIJKERK - ‘Tot de Tweede Wereldoorlog werd de hoofdtaak van managers opgevat als “het instrueren en het onder controle houden van de activiteiten en de resultaten van een afdeling”. De communicatie was eenrichtingverkeer. Het management was taakgericht en de medewerkers waren erop gericht om passief instructies te ontvangen.’

Aldus een stukje van de eerste cd uit de Coachingsbox ‘Coachen in perspectief’. Ik ben van na de Tweede Wereldoorlog en kan dat dus niet uit ervaring bevestigen. Wat ik wel weet is, dat wij tegenwoordig veel meer en ook andersoortige taken aan managers hebben toebedeeld dan wat hierboven is aangehaald. Ik som uit de losse pols (gegoogled op ‘managementvaardigheden’) het een en ander op:
•Leidinggeven (de belangrijkste taak van leiders is het benvloeden van anderen om plannen te realiseren, staat er bij deze vaardigheid).
•Medewerkers ontwikkelen voor de uitvoering van hun werk en voor hun verdere loopbaan (coachen?).
•Projecten leiden (de moderne organisatie kan niet meer zonder projecten).
•Draagvlak creren (voor plannen van jezelf of van hele groepen).
•Personeel werven en selecteren.
Ik houd het kort: dit zijn, in het licht van de genoemde taak van managers van voor de Wereldoorlog, vaardigheden van leiders, niet van managers. Misschien is die verwarring wel het grootste probleem van managers: ze worden afgerekend op leiderschap, terwijl ze juist daar vaak niet de nodige vaardigheden voor bezitten.

Ik heb twee redenen om dat stukje tekst te ontleden.


De eerste is, dat ik het niet geloof. De meeste bedrijven in Nederland waren klein en werkten met vaklui. Mijn familie bezat generaties geleden een scheepswerf. Het bouwen van een schip duurde vier tot zes maanden. Uit overlevering weet ik dat de leiders, mijn groot– en overgrootvader in dit geval, het werk zelf gerust konden overlaten aan het dozijn medewerkers, die bepaald niet ‘passief’ instructies ontvingen, maar actief hun bijdrage leverden aan het bouwen van dat betreffende schip voor die speciale klant. Er was wel wat actie van de kant van mijn overgrootvader voor nodig om die ene man, die hij niet kon missen, op de werf te houden toen de Eerste Wereldoorlog uitbrak. In de nagelaten stukken bevindt zich nog een brief aan de Minister van Oorlog met het nederige verzoek om die man van dienstplicht te ontslaan. Dat is leiderschap: het voortbestaan van het bedrijf zeker stellen. Mijn overgrootvader ging ook als een van de eersten in het Groningse land over op de bouw van ijzeren schepen. Investeren in opleiding (zelf ging hij een paar maanden in de leer bij een andere werf, dat was heel gebruikelijk) en investeringen in gebouwen en gereedschap hoorden daarbij. Om zijn kennis over te dragen zal hij in het begin zeker veel instructies aan zijn personeel hebben gegeven. Totdat hij het met een gerust hart weer aan hen kon overlaten.

De tweede reden is, dat ik ervan overtuigd ben dat de huidige organisaties iets missen. Naarmate managers zich meer als Leiders gaan gedragen, inclusief het opklimmen in de hirarchie en de bijbehorende mores, gepraat over leiderschap en het bijbehorende politieke spel, is er steeds minder aandacht voor de werkvloer. Mijn overgrootvader gaf leiding aan twaalf mensen n overzag het hele proces. Hedendaagse lijnmanagers hebben een vergelijkbare span of control, maar kennen het bedrijfsproces niet. Terwijl alleen proces– en projectmanagers, voor zover mensen die rol hebben, zich nog exclusief bezig houden met ‘activiteiten en de resultaten’ (van het proces of project). Dagelijks hoor ik mensen het woord ‘proces’ gebruiken, maar in grote n in kleine organisaties worden de bedrijfsprocessen genegeerd en verwaarloosd, in elk geval niet gemanaged. Zogenaamde procesverbeteringen bestaan niet zelden uit afdelingsgewijze suboptimalisaties. Echte verbetering van de bedrijfsvoering vereist denken in processen, horizontaal denken dus. Alleen de werkvloer doet er toe. Maar wie in de organisatie kan zich die rol verwerven?

De IT draagt ook een flinke kei bij aan die suboptimalisatie: pakketten (‘CRM’, ‘ERP’) zijn nog steeds erg vakmatig ingericht en afgestemd op de organisatie-inrichting met afdelingen. De branchegewijze totaaloplossingen voor het MKB bestaan vaak uit losse onderdelen (‘modulair opgezet’), die in elk geval niet het proces als zodanig helpen. Ik heb meegemaakt dat juist de IT–oplossingen een verdere ontwikkeling van een bedrijf erg in de weg stonden.

Dr zou de organisatiekunde zich eens mee bezig moeten houden: procesmanagement. Organisatie–adviseurs zouden hun aanbod aan bedrijven sterk kunnen verbeteren door zich op processen te focussen. Helaas valt dat in de huidige, grote bedrijven (die een organisatie–adviseur kunnen en willen betalen) niet te verkopen, omdat de managers van afdelingen daar geen belang bij hebben. Ik geef de kleinere bedrijven de meeste kans om procesmanagement volledig uit te buiten. Tenslotte staan alle medewerkers daar nog het dichtst bij hun klanten en hun eindproducten en is het onderscheid tussen leiderschap, management en werkvloer nog het duidelijkst zichtbaar.

Carolien Kars