NIJKERK - Een van de meest gebruikte woorden in het afgelopen jaar was toezicht. In combinatie met toezichthouders en als werkwoord: toezicht houden. De discussie over toezichthouders in het bankwezen houdt de gemoederen, en de krantenkolommen, al bezig zolang de kredietcrisis duurt. Het toezicht is niet goed geweest en daarom zitten we nu met z’n allen in de economische puree. Hoe werkt het eigenlijk? In dit artikel een uitleg en de consequenties van de keuze tussen ketens en toezicht houden.

Controle is iets waar Nederlanders gek op zijn. Natuurlijk niet controle achteraf, maar juist om te voorkomen dat het fout gaat: beheersen, managen dus. De eerlijkheid gebiedt mij om te zeggen, dat mijn eigen vakgebied, procesmanagement, niet zou bestaan zonder die tic. En misschien daarom kost het zoveel moeite om mensen te overtuigen van de noodzaak processen te gaan beschrijven en ermee te werken. Managers zouden beter moeten weten, maar die laten het, politiek verstandig, aan de medewerkers over om te bepalen of die beschrijvingen er komen of niet.

Er zijn twee manieren om processen te managen: via toezicht of via ketens. Enkele voorbeelden.

Bedrijf X is een groothandel en levert goederen aan een ander bedrijf Y. De groothandel gebruikt een proces van inkoop, opslag en levering/facturatie aan zijn klanten (waaronder Y). Bedrijf Y is een supermarkt, die de goederen in ontvangst neemt, ze in de schappen plaatst en verkoopt.

Hiërarchie
De beide managers controleren elk hun eigen proces. Zij hebben een brede verantwoordelijkheid: in feite zijn ze bedrijfsleider of zelfs eigenaar. De stappen worden uitgevoerd door afdelingen die elk een eigen manager hebben, tenminste wanneer die afdelingen te groot zijn om door de bedrijfsleider zelf te worden aangestuurd. Maar die hiërarchie staat los van de processen.

Keten
De aflevering van goederen, de controle op de levering en de betaling van de goederen loopt op verschillende punten niet soepel; er komen nogal wat fouten voor, waarvan de oplossing steeds veel tijd vergt. Op een goede dag besluiten X en Y om die problemen te lijf te gaan met een originele oplossing: ze sluiten hun processen op elkaar aan. In de praktijk betekent dat: software aanpassen en medewerkers nieuwe dingen leren. Veel bedrijven gebruiken een afhandelingsmodule uit de software van hun leverancier. Sommige afnemers geven de leverancier toegang tot hun systeem. De medewerkers leren met elkaar samen te werken. Dat noemen we een keten.

Het kastje en de muur
Je zou kunnen zeggen dat er één groot proces is gevormd, met twee managers. Elk met een eigen doelstelling vanuit hun eigen bedrijf, al dan niet opgelegd door een geldschieter. In de praktijk verandert er voor de klanten niet veel. Heel veel slechte service komt uit deze constructies voort: een gedeeld management is in feite ook gedeelde verantwoordelijkheid. Het spreekwoordelijke ‘van het kastje naar de muur’ voor de klanten. Ondanks de goede bedoelingen komt dat nog steeds voor.

Banken
Stel je nu eens voor, dat de bedrijven X en Y banken zijn. X is een zakenbank, Y een retailbank. De zakenbank maakt ingewikkelde derivaten, laat er een stempel op zetten van betrouwbaarheid en verkoopt ze door aan bank Y, die beleggen als product aan zijn klanten verkoopt. Het plaatje blijft hetzelfde, alleen de handelingen binnen de stappen zijn iets anders dan bij de groot– en detailhandel combinatie. Groot verschil is, dat er bij de banken een toezichthouder bij zit, die als een soort super–procesmanager de beide managers in de gaten houdt.

Babymelk
Een ander voorbeeld. In China werd en wordt geknoeid met babymelk: de producent gooide er melamine doorheen om te verhullen dat de melk was aangelengd met water. Kinderen werden ziek en stierven er aan. Als grootwinkelbedrijf zou je toch bij de eerste de beste gelegenheid een andere leverancier zoeken? Of je zou apparatuur kunnen aanschaffen om de kwaliteit zelf te testen (een ketenoplossing), of je roept om een toezichthouder. Die toezichthouder is er overigens gekomen, maar die heeft niet kunnen voorkomen dat de malafide praktijk ook dit jaar werd aangetroffen. Hij is kennelijk niet nog niet in staat om zijn controle en beheersing van het hele proces te grondvesten.

Verantwoordelijkheid probleem
Ketenprocessen geven problemen wat betreft de verantwoordelijkheid, maar toezichthouders zijn niet altijd een afdoende verbetering. En ze hebben een ander nadeel: er ontstaat een boom van managers, een gigantische hiërarchie. Denk nog even aan de banken: De Nederlandsche Bank en de AFM als toezichthouders, de Europese centrale bank erboven, het Basel–comité ernaast en wie weet wat er nog meer aan –globaal– toezicht moet komen. En net als overal probeert iedereen zich er zoveel mogelijk aan te onttrekken.

Wat kies je in de praktijk, als klein of groot bedrijf met op andere bedrijven aansluitende processen: een keten of een manager/toezichthouder? Het kan beide; maar houdt wel de voors en tegens goed in de gaten. En denk ook eens aan de gevolgen voor je eigen klanten.

Carolien Kars | Flow Profile
Reageren? c.kars@flowprofile.nl