NIJKERK - Klanten die processen ontregelen zijn zeldzaam. Over het algemeen zijn klanten helemaal niet van zins zoveel tijd aan een leverancier te besteden als ik in een vorige column heb beschreven. Ze zoeken gewoon een andere leverancier.

• Besturing vanuit de top ontbreekt. Dat zou afstemming tussen afdelingen moeten garanderen. Een veelzeggend voorbeeld daarvan, enkele jaren gelden, was de actie van KPN voor Internet Plus Bellen. De uitvoerende afdelingen waren in eerste instantie niet ingericht op de enorme toeloop van klanten. “De eeuwige strijd tussen uitvoering en marketing, noemde een van de mailschrijvers dat.
• Strategie vertalen naar zinvolle doelstellingen die doorvertalen naar KPI’s en prestatie–indicatoren, is voor bedrijven kennelijk erg gecompliceerd. Ook dat is een manier om afstemming tussen afdelingen voor elkaar te krijgen, zij het op een wat meer afstandelijke manier. Onderzoek heeft uitgewezen, dat maar ruim 40% van de besluiten aan de top ook daadwerkelijk worden opgevolgd. Weet de top dat zelf niet, en zo ja, wat doet men er aan?
• Geef personeel voldoende bevoegdheden en verantwoordelijkheid, in plaats van ze monddood te maken met nauwkeurig beschreven procedures.
  
  
  Met name call centra hebben een patent op dat laatste. Het telefonisch klanten te woord staan vinden veel bedrijven zo oninteressant, dat ze dat uitbesteden aan gespecialiseerde, en dus goedkopere, bedrijven. Met alle gevolgen van dien voor loyaliteit, bevoegdheden en verantwoordelijkheden.
• Klachtenmanagement wordt pas ingericht wanneer het voortbestaan van een bedrijf op het spel staat, zo lijkt het wel. Er bestaan zeker bedrijven die aparte processen, afdelingen en bevoegdheden voor klachten hebben. Helaas moet daarvoor eerst veel mis gegaan zijn, of het moet bijvoorbeeld door een toezichthouder worden afgedwongen.
• De informatievoorziening zo aanpassen dat klanten met problemen of klachten gemarkeerd worden, en die informatie door medewerkers van verschillende betrokken afdelingen kan worden ingezien. Deze oplossing kan in strijd zijn met de wet op de privacy. Maar op een goede manier toegepast kan het zeker bijdragen aan een betere behandeling van klanten.

De eerste vraag die elke leverancier, van wat dan ook, zich moet stellen is strategisch: aan welke klanten wil ik mijn producten leveren? Aan particulieren, bedrijven, de overheid? Wil ik mijn product leveren aan alle huishoudens van heel Nederland? Of is het alleen interessant voor de top 10% qua inkomen? Of alleen aan huishoudens met kinderen? Wil ik alleen ‘doorsnee’ klanten die niet moeilijk doen? Of geef ik ook ruimte aan klanten die speciale wensen hebben? Op dezelfde manier kan een leverancier een inschatting maken van zijn bedrijfsklanten, naar grootte, naar branche, naar locatie of afzetgebied.

De valkuil
De strategische keuzes die zo worden gemaakt, worden vertaald naar bedrijfsprocessen. De valkuil is hier, dat te snel in functionele afdelingen wordt gedacht. Dat is niet verwonderlijk, omdat bedrijven gewoonlijk al ingericht zijn in afdelingen. Het veranderen daarvan kost tijd en energie, maar leidt ook tot de slechts 40% opvolging van strategische besluiten. Wat wil je?

Klantencontact bij de beste medewerkers leggen?
Dus eerst bedrijfsprocessen: voor de verkoop, voor acties, voor leveren, factureren, klanten te woord staan, voor klachtenafhandeling. Laat je klanten te woord staan door een callcenter dat ingehuurd is, en dat weliswaar in het klantensysteem kan kijken maar verder niets kan? Of is je inschatting dat klanten alleen bellen als er iets mis is en ze een slimme oplossing zoeken? Er zijn bedrijven die het klantencontact bij hun beste medewerkers leggen. Om klanten te behouden en bovendien nog wat extra’s te verkopen. Ook dat is een strategische keuze.

Lastige klanten niet markeren
Dan volgen de informatiesystemen. Die worden vanzelfsprekend gebaseerd op de integrale bedrijfsprocessen, niet op (bestaande) functionele afdelingen. Het was al genoemd, maar het is zonneklaar, dat als bepaalde klanten in aanmerking komen voor een actie, dat in een klantensysteem bekend moet zijn. Zodat elke medewerker weet dat die ene klant, die hij nu net aan de lijn heeft, een aanbod heeft gekregen en wat de bijzonderheden daarvan zijn. Ook technisch moet het aanbod zijn voorbereid, zodat het zonder mankeren kan worden geleverd. Niet onbelangrijk: meteen de juiste prijs aan het aanbod hangen. Op deze manier hoef je ‘lastige’ klanten niet te markeren. Elke medewerker, ook die van het externe callcenter, weet direct dat de klant gelijk heeft met zijn klacht (of niet natuurlijk).

Zoals gezegd, het belangrijkste is, dat de bedrijfsprocessen op elkaar zijn afgestemd en – in samenhang met elkaar – gericht zijn op het leveren van een goed product of dienst aan de klanten. Daarom verbaast het me elke keer weer, dat grote bedrijven het ontwerpen van bedrijfsprocessen overlaten aan de bestaande afdelingen zelf, of, iets gunstiger, maar ook met een groot risico, aan de IT–specialisten. Want de bedrijfsprocessen vormen het hart van het bedrijf zelf, ze zijn de business. Dat ze van strategisch belang zijn, is nog niet tot alle directiekamers doorgedrongen.

Carolien Kars | Flow Profile