Veel grote bedrijven kampen, volgens betrokkenen, met problemen op het gebied van motivatie en cultuur. Men klaagt over ingedutte medewerkers, te weinig verkoopkracht, slechte managers, te weinig innovaties en te hoge kosten, die ook nog eens nauwelijks terug te dringen zijn.

Het is een wonder dat dergelijke organisaties kunnen blijven bestaan. In de managementlectuur worden steevast nieuwe concepten gepresenteerd die er op gericht zijn de medewerkers, als individu of als ‘bestand’, te veranderen. Door de besten te groeperen in een kleine, nieuwe innovatieafdeling. Door jonge honden van de universiteit te halen en die ‘beter’ te begeleiden. Door ouderen af te kopen en te laten gaan. Door hele afdelingen een cursus ‘communicatieve vaardigheden’ te geven. Aparte programma’s voor talenten die later het bedrijf moeten gaan leiden.

Allemaal in de hoop op een andere, betere bedrijfscultuur als basis voor.., betere producten? Daar hoor je niet zoveel over. In de praktijk zijn dergelijke pogingen namelijk geregeld ondernomen en ook geregeld gestrand. Gewoonlijk begint een initiatief energiek, met als belangrijkste doel de wereld te gaan verbeteren. ‘Vanaf nu gaan we het anders en vooral beter doen.’ Maar na verloop van tijd zakt het elan elke keer weer in. En altijd wordt een schuldige gevonden in een van de betrokken afdelingen; hetzij de hopeloze doelgroep van alle goedbedoelde en geldverslindende initiatieven, hetzij de afdeling die of het project dat tot taak had gekregen de verandering vorm te geven.



De schuld ligt steevast bij een ander. En er zijn medewerkers die al van tevoren zeker weten dat elke volgende poging ook gaat stranden en daarmee elk initiatief dood laten lopen. Als het zover is, is er al heel wat misgegaan en is elk vertrouwen zoek.

Hoe kan het misgaan
Een directeur van een IT–unit van een groot bedrijf bedacht twee maatregelen om het gebrek aan samenwerking tussen zijn informatieanalisten en de business op te lossen:

1. Er moesten meer mensen met een businessachtergrond in zijn unit komen. Kruisbestuiving was de achterliggende gedachte: de informatieanalisten, die erg op systemen waren gericht, zouden meer feeling voor de business opsteken van hun nieuwe collega’s.
2. Betere communicatieve vaardigheden voor de informatieanalisten. Daardoor zouden ze betere gesprekspartners voor de business worden.

De IT–unit werd verrijkt met mensen die als informatiemanager bij verschillende business–eenheden werkten. Door verschillende omstandigheden konden de trainingen communicatieve vaardigheden pas een jaar daarna starten. De managers moesten constateren, dat zelfs de voormalige informatiemanagers ineens niet meer konden communiceren met de business en dus moesten ook zij naar de trainingen. Een goedlopende afdeling met procesanalisten trof hetzelfde lot. Diskwalificatie van de betrokken medewerkers is niet de oplossing.

Medewerkers beschouwen het als een straf voor iets waar ze geen invloed op hadden, namelijk de reorganisatie. En een nieuwe reorganisatie waarbij de verbindende taken naar een nieuwe afdeling met nieuwe mensen wordt verplaatst maakt de zaak alleen maar erger. Ook dat wordt als straf beschouwd: het werk wat je als medewerker vroeger graag deed moet je nu aan anderen overlaten.

Goede processen zijn de oplossing
De oplossing moet worden gezocht in de interne processen. De afdeling Procesanalyse uit het eerste voorbeeld liep zo goed omdat deze mensen hun eigen processen op orde hadden. Daardoor was de werkomgeving van de mensen op orde en kon iedereen zich richten op zijn eigen vak.

• Iedereen wist wat van hem of haar verwacht werd en met wie er op welke momenten moest worden geschakeld en samengewerkt.
• De hulpmiddelen waren op orde en er was een vaste procedure voor het geval er wensen of verbeteringen waren.
• Iedereen kon zich op zijn eigen taken richten en kon er op vertrouwen dat anderen dat ook deden.
• Een goed proces kost weinig managementaandacht. De vrijkomende tijd kon de manager besteden aan de essentie van managen: het faciliteren van de medewerkers zelf.
• De medewerkers maken en verbeteren hun eigen proces. Ze gebruiken hun vakkennis om de handelingen, hulpmiddelen en opleidingen aan te passen om het resultaat te verbeteren en de risico’s in de hand te houden.

Cursussen, reorganisaties; ze helpen niet zolang een bedrijf zijn processen niet op orde heeft. Goede processen van een voldoende (globaal) niveau vormen de bedrijfsomgeving waarin medewerkers het prettigst werken en het beste van zichzelf kunnen laten zien. Zorg dat ze zelf bij het ontwerp betrokken zijn, en richt de implementatie ook op hen: geef hen trainingen over het proces waarin zij gaan samenwerken.

De implementatie van processen is cruciaal: de werkomgeving is adequaat en de mensen hebben er invloed op. Kennis van het proces zorgt voor samenwerking en leidt op den duur tot openheid en vertrouwen in de organisatie en steeds betere en nieuwe resultaten!