NIJKERK - Risico’s managen kan uitstekend door risicobeheersmaatregelen in processen op te nemen, en deze processen te managen. Risicomanagement is niet alleen voor banken een lastige aangelegenheid gebleken, veel bedrijven gaan er weinig gestructureerd mee om. ‘Als het kalf verdronken is, dempt men de put’, luidt nu eenmaal het spreekwoord. Het is dan ook niet eenvoudig om algemene regels te benoemen voor het managen van risico’s. Een gestructureerde aanpak begint met de definitie die ik in mijn vorige bijdrage al heb gegeven: ‘een risico is de kans dat men (een bedrijf bijvoorbeeld) geld verliest’.

Zie ook deel 1: Beheers uw bedrijfsrisico's

Stappen
1) Risico’s benoemen: wat, waar en hoe.
2) Maatregelen benoemen om risico’s in te dammen, te beperken.
3) De maatregelen en de uitkomsten ervan consequent monitoren. Het consequent betekent: ze opnemen in procesbeschrijvingen en de naleving en uitkomsten ervan managen.

De belangrijkste risico’s
Er zijn algemene risico’s en er zijn risico’s die samenhangen met de aard van het bedrijf, de branche en de markt waarin men opereert. Enkele algemene risico’s, waar elk bedrijf wel mee te maken heeft, zijn:

1) In de vorige bijdrage ging het over operationele risico’s. Dat zijn risico’s die met name in het primaire proces voorkomen. In het algemeen wordt daaraan al veel aandacht besteed; bedrijfsleiders, eigenaren van kleinere bedrijven hebben hier, eventueel met hulp van leveranciers, veel oog voor.

Voorbeelden: lopende banden, aansluiten van productielijnen op elkaar, verlies van gebruikte grondstoffen (een mogelijke maatregel is hergebruik ervan in aparte producten (paneermeel bij bakkerijen), omsmelten van metaalafval).

2) Risico’s met of door personeel. Berucht zijn de winkeldiefstallen. Het meeste schijnt door het eigen personeel te worden gestolen. In de kantooromgeving waar ik gewerkt heb waren vulpotloden het grote verdriet van de secretariaten. Vulpotloden kon je dan ook alleen op verzoek krijgen (dat is ook een procesmaatregel!). Maar hoe verloopt het aannemen van personeel: hoe controleer je betrouwbaarheid? Hoe gaat het personeel met klanten om en hoeveel is het je waard om ze dat te leren?

3) Klantrisico’s. Welke eisen stelt u aan klanten en hoe houdt u dat in de gaten? Onlangs stond uitvoerig in de krant: de juwelier die zijn klanten alleen nog binnenlaat nadat hij ze heeft gezien. Bij de banken krijgen alleen klanten die aan stringentere kredieteisen voldoen nog een hypotheek. Banken vragen van bedrijven, voordat ze enig krediet verlenen, vaak drie jaarverslagen die ze doorpluizen op eventuele risico’s. Soms zijn er meer risico’s tegelijk: een klant kan worden geweigerd omdat hijzelf, of zijn bedrijf, niet solvabel wordt geacht, maar ook omdat hij handelt in zaken waar de bank niets mee te maken wil hebben (wapenhandel, prostitutie). Je kunt dat ook zien als het managen van een reputatierisico – de maatregelen zijn hetzelfde.

4) Leveranciersrisico. Hier gaat het meestal (eveneens) om reputatierisico. Je zorgt ervoor, dat je bedrijf als betrouwbaar wordt gezien, zodat leveranciers hun spullen blijven leveren onder liefst alle omstandigheden. Zie Saab, dat de productie regelmatig stil moet leggen wegens gebrek aan grondstoffen. Bovendien zoek je leveranciers uit die zelf een goede reputatie hebben ten aanzien van leveranties. Of je gaat een contract aan met een leverancier die qua leveringen goed aansluit bij je eigen productieproces.

5) Reputatierisico. Voor banken is betrouwbaarheid van levensbelang. Zij lenen immers hun kapitaal én het kapitaal van anderen (ons spaargeld) acht tot tien keer (de sterke banken) tot meer dan twintig keer uit, alhoewel dat laatste gelukkig tegenwoordig weer als onwenselijk wordt beschouwd. Een bankrun is dan ook dodelijk voor elke bank. Voor het in stand houden van hun imago nemen banken heel veel maatregelen. Ze hebben er speciale afdelingen voor opgericht en laten het zelfs terugkomen in hun gebouwen. Waarom denkt u dat zoveel banken graag in grote, glazen gebouwen zitten? Wat die afdelingen betreft: zowel Communicatie / Public Relations als Personeelszaken hebben, naast hun officiële taak, een taak om het reputatierisico in de gaten te houden. De simpele uitgave van een personeelsblaadje is een zaak voor de hoofddirectie, niet alleen om zich te laten portretteren, maar ook om te bepalen hoe het bedrijf naar buiten treedt. Personeelsblaadjes liggen immers ‘op straat’, ook al verwacht je dat niet. Maar ook controle op wat het personeel over je bedrijf twittert kan van belang zijn voor je reputatie.

Maatregelen
Voor de volgende stap is het niet noodzakelijk, maar wel handig als je iets van kansberekening weet. Wanneer je de risico’s in beeld hebt is de volgende vraag: ‘wat heb ik er voor over om dat risico te vermijden?’ Bijvoorbeeld: als ik een bepaalde controle dagelijks laat uitvoeren kost me dat op jaarbasis 10.000 euro. Maar als het risico eens in de tien jaar voorkomt en het geld wat ik er mee kwijtraak is misschien ook 10.000 euro in totaal, dan is die maatregel overdreven duur. Bij het vaststellen van maatregelen komen de welbekende regels van Administratieve Organisatie uitstekend van pas.

Consequent monitoren
Consequent monitoren betekent, dat de maatregelen in procesbeschrijvingen worden gevat, waarvan de naleving wordt gecontroleerd. Het managen van processen levert informatie over de doelmatigheid ervan, de kosten van beschreven processen zijn goed te kwantificeren, en verbeteringen eenvoudig door te voeren.

Carolien Kars | Flow Profile