NIJKERK - Ik ben niet zo gewend om te reageren op artikelen van de andere redacteuren van Business Compleet, maar deze keer kan ik het niet laten om een uitzondering te maken. Het gaat om het artikel van de nieuwsbrief van 24 oktober Tips nieuwe generatie werknemers. Daarin stond een verwijzing naar Werknemer 2.0. Werknemer 2.0? Wie was dan werknemer 1.0, hebben we die ooit wel gehad?

Het gaat om de generatie die geboren is na 1980 en die opgegroeid is in de digitale informatiemaatschappij. Die generatie stroomt nu het bedrijfsleven in. In het artikel staat een aantal onderwerpen, waarop de ‘werknemer 2.0’ afwijkt van vorige generaties en hoe bedrijven deze mensen kunnen vasthouden. Want dat schijnt lastig te zijn.

Wat moeten werkgevers daarvoor zoal doen? Ik vat een paar tips samen:

1. Ze moeten de uitvoering van het werk aan de werknemers overlaten.
2. Hiërarchische communicatie werkt niet meer (dus alles is overal bekend).
3. Werk in team– (of project–)verband organiseren.
4. Flexibele werktijden (ik voeg er aan toe: roosters onderling laten maken).
5. Evaluatiegesprekken en coaching (door leidinggevenden en ouderen).
6. Ontwikkelingsmogelijkheden en jobhoppen.
7. Goed geregelde secundaire arbeidsvoorwaarden.
8. En last but not least: een flitsend, authentiek bedrijf, met een hip imago!

Beste werkgever, hoe gaat u dat regelen?

Aangepaste bedrijfsvoering
Voor het imago kan ik geen aanwijzingen geven, dat is eenvoudigweg mijn vakgebied niet.

Maar de andere punten zijn goed in te vullen met een aangepaste bedrijfsvoering.
Deze generatie heeft flexibiliteit nodig, en dat betekent dat een bedrijfsleider of –eigenaar het werk uitstekend beschreven moet hebben. Dat is namelijk stabieler dan de werknemers zelf. Alleen door eenduidig vast te leggen welke werkzaamheden tot de benodigde resultaten leiden kan een bedrijf jobhoppers (nr. 6) bieden wat zij nodig hebben, namelijk snel inzicht in wat er gedaan moet worden en welke eisen er aan worden gesteld. (Bij de nrs. 3 en 4).

Het is verstandig, na te gaan welke werkzaamheden in projecten kunnen worden uitgevoerd. Ook zijn er misschien zelfsturende teams nodig. De omslag van een functioneel ingerichte naar een projectenorganisatie, of van een traditionele productie–organisatie naar zelfsturende teams vereist kennis van de te bereiken resultaten en de manier waarop die resultaten tot stand komen. De nieuwe werknemers willen deze kennis ook hebben.

Zo kunnen zij het werk op hun eigen manier uitvoeren (nr. 1): geen voorschrijven van taken, maar van resultaten en hulpmiddelen. Wil een bedrijf enige grip houden op de gang van zaken, dan moet het deze manier van werken volledig ondersteunen. Bied de juiste hulpmiddelen, beschrijf de gevraagde kwaliteit van het eindproduct, en voer controles uit op die kwaliteit. Sterker nog: voer ook controles en audits uit op de uitvoering van het werk, zeker waar het gaat om regelgeving waar het bedrijf aan moet voldoen. Dat geldt trouwens voor elk bedrijf, zeker als het sectoren betreft die onder speciaal toezicht staan.

Om het werk en de jobhoppende medewerkers te kunnen matchen, moeten van alle werkzaamheden zowel als van de medewerkers de benodigde, c.q. beschikbare kennis en competenties bekend zijn. Openheid over de benodigde kennis en competenties geeft jobhoppers de mogelijkheid om zich gericht te kwalificeren (nr. 6).

De punten 1, 3, 4 en 6 zijn te bereiken via procesbeschrijvingen, waarin het werk (op hoofdlijnen, aangepast aan het niveau van de medewerkers), de benodigde competenties, de risico’s, de indicatoren voor kwaliteit en uitvoering en de controles staan beschreven. Met name de indicatoren geven de bedrijfsleiding de mogelijkheid om te sturen op doelstellingen, op voorwaarde dat deze op elkaar aansluiten.

De andere punten betreffen de inrichting van de organisatie. Wanneer het werk in projecten en/of langs proceslijnen wordt ingericht en uitgevoerd, inclusief procesmanagers die verantwoordelijk zijn voor de resultaten, dan rest voor de lijnorganisatie de belangrijke taak om de werknemers gemotiveerd te houden, ze terugkoppeling te geven over hun werk, opleidingen en secundaire arbeidsvoorwaarden te regelen en hun vakkennis op peil te houden. De afdelingen, die dan weer functioneel zijn ingericht, leveren voortdurend adequate capaciteit aan de processen (of projecten); ze zijn in feite faciliterend geworden aan de processen.

Het bedrijf moet ook nog op die manier ingericht worden. Daar heeft u waarschijnlijk ‘nieuwe’ managers voor nodig, die bekend zijn met het resultaat (en de klanten waar men voor werkt) en het werk, maar ook met het managen van en door middel van processen (zie bijvoorbeeld mijn eerste artikelen over het onderwerp Procesmanagement).
Niets nieuws onder de zon? Ik ben nog maar weinig bedrijven tegengekomen die al zover waren …

Carolien Kars